多業(yè)態(tài)管控之困：復雜集團的管理挑戰(zhàn)

　　在當今復雜多變的商業(yè)環(huán)境中，許多集團企業(yè)踏上了多元化發(fā)展的道路，涉足多個不同的業(yè)務業(yè)態(tài)。這種多業(yè)態(tài)布局，一方面為集團帶來了更廣闊的市場空間和更多元化的收益來源，就像一棵大樹，不同的枝干伸向不同的方向，獲取更多的陽光雨露；另一方面，也給集團管控帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，仿佛一團錯綜復雜的亂麻，難以梳理清晰。

　　想象一下，一家集團企業(yè)，旗下既有傳統(tǒng)制造業(yè)，通過大規(guī)模生產和銷售實體產品來獲取利潤；又有金融服務業(yè)，在資本的海洋里運作，依靠專業(yè)的金融知識和風險把控能力盈利；還涉足新興的互聯(lián)網(wǎng)電商領域，以快速迭代的技術和創(chuàng)新的商業(yè)模式吸引用戶。這些不同業(yè)態(tài)在運營模式、市場環(huán)境、競爭態(tài)勢、人才需求等方面都存在著巨大的差異。

　　從運營模式上看，傳統(tǒng)制造業(yè)注重生產流程的優(yōu)化、供應鏈的穩(wěn)定以及產品質量的把控，需要大量的固定資產投入和對生產環(huán)節(jié)的精細管理；金融服務業(yè)則聚焦于資金的融通、風險評估和金融產品的創(chuàng)新，更依賴于專業(yè)的金融人才和高效的風險管理體系；互聯(lián)網(wǎng)電商領域則以用戶體驗為核心，強調技術研發(fā)、數(shù)據(jù)分析和快速響應市場變化的能力，運營節(jié)奏快，變化頻繁。

　　在市場環(huán)境方面，傳統(tǒng)制造業(yè)可能面臨原材料價格波動、產能過剩等問題，市場競爭主要集中在產品成本和質量上；金融服務業(yè)受到宏觀經(jīng)濟政策、監(jiān)管法規(guī)的影響較大，市場競爭體現(xiàn)在金融產品的差異化和服務的專業(yè)性上；互聯(lián)網(wǎng)電商領域則處于一個高度競爭、快速變化的市場環(huán)境中，用戶需求瞬息萬變，新的競爭對手不斷涌現(xiàn)。

　　競爭態(tài)勢的不同也使得集團在制定競爭策略時面臨困難。傳統(tǒng)制造業(yè)可能需要通過規(guī)模經(jīng)濟、降低成本來提高競爭力；金融服務業(yè)需要不斷提升品牌影響力和專業(yè)服務水平；互聯(lián)網(wǎng)電商領域則需要持續(xù)創(chuàng)新，快速推出新的業(yè)務模式和產品，以搶占市場份額。

　　人才需求的差異更是顯著。傳統(tǒng)制造業(yè)需要大量的技術工人、工程師和生產管理人員；金融服務業(yè)需要具備金融專業(yè)知識、風險管理能力和投資經(jīng)驗的人才；互聯(lián)網(wǎng)電商領域則急需掌握互聯(lián)網(wǎng)技術、數(shù)據(jù)分析能力和市場營銷技巧的復合型人才。

　　這些差異就像一道道鴻溝，橫亙在集團與各業(yè)態(tài)之間，使得集團在進行管控時，難以找到一種通用的模式和方法。如果采用一刀切的管控方式，必然會導致某些業(yè)態(tài)無法適應，發(fā)展受到阻礙；而如果對每個業(yè)態(tài)都進行獨立的、完全分散的管理，又會導致集團資源無法有效整合，協(xié)同效應難以發(fā)揮，管理成本大幅增加。這就是集團多業(yè)態(tài)管控面臨的棘手現(xiàn)狀，也是眾多集團企業(yè)在發(fā)展過程中必須要突破的困境。

　　多業(yè)態(tài)管控的棘手問題

　　（一）戰(zhàn)略協(xié)同難題

　　集團旗下不同業(yè)態(tài)往往有著各自獨特的戰(zhàn)略目標和發(fā)展節(jié)奏。以一家涉足房地產、新能源汽車制造和互聯(lián)網(wǎng)金融的集團為例，房地產板塊可能追求在穩(wěn)定的市場環(huán)境中，通過大規(guī)模的項目開發(fā)獲取長期的資產增值和穩(wěn)定現(xiàn)金流，其發(fā)展節(jié)奏受土地獲取、項目審批、建設周期等因素制約，相對較為緩慢和穩(wěn)健；新能源汽車制造板塊則處于一個技術快速迭代、市場競爭激烈的行業(yè)，需要不斷投入大量資金進行研發(fā)創(chuàng)新，推出新車型以滿足消費者日益增長的需求，同時迅速擴大產能以占據(jù)市場份額，發(fā)展節(jié)奏快且充滿不確定性；互聯(lián)網(wǎng)金融板塊則更加注重金融科技創(chuàng)新、用戶體驗和市場拓展速度，以適應互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)瞬息萬變的特點，戰(zhàn)略目標可能是在短時間內積累大量用戶，實現(xiàn)業(yè)務的快速擴張和盈利。

　　這些差異使得各業(yè)態(tài)在資源分配、市場定位、發(fā)展重點等方面難以達成一致，戰(zhàn)略協(xié)同變得異常困難。當集團試圖在不同業(yè)態(tài)之間調配資源時，可能會面臨激烈的內部競爭和利益沖突。房地產板塊可能需要大量的資金用于土地購置和項目建設，而新能源汽車制造板塊也急需資金投入研發(fā)和生產線建設，互聯(lián)網(wǎng)金融板塊則可能為了快速拓展市場而要求更多的營銷資源。集團如何在這些相互沖突的需求之間找到平衡，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　此外，不同業(yè)態(tài)的市場周期和發(fā)展趨勢也不盡相同。房地產市場可能受到宏觀經(jīng)濟政策、城市化進程等因素的影響，呈現(xiàn)出周期性波動；新能源汽車市場則可能受到技術突破、政策補貼等因素的驅動，發(fā)展速度和方向難以預測；互聯(lián)網(wǎng)金融市場則可能受到金融監(jiān)管政策、消費者信任度等因素的制約，面臨較大的不確定性。這種市場周期和發(fā)展趨勢的差異，使得集團在制定整體戰(zhàn)略時，難以兼顧各業(yè)態(tài)的需求，容易顧此失彼。

　　（二）組織架構臃腫

　　隨著集團業(yè)務的多元化，組織層級不斷增多，部門林立，導致組織架構臃腫。在一個擁有多個業(yè)態(tài)的大型集團中，可能會出現(xiàn)總部、事業(yè)部、子公司、分公司等多個層級，每個層級又設置了眾多的職能部門，如人力資源部、財務部、市場營銷部、研發(fā)部、生產部等。這種復雜的組織架構使得信息在傳遞過程中需要經(jīng)過多個層級，容易出現(xiàn)失真和延誤，導致決策效率低下。

　　以某集團為例，一項重要的決策可能需要從基層部門層層上報，經(jīng)過多個層級的審核和審批，才能到達最高決策層。在這個過程中，信息可能會因為層層過濾而失去原有的準確性和完整性，導致決策層無法及時了解真實情況，做出正確的決策。而且，不同部門之間的溝通和協(xié)調也變得異常困難。由于各部門之間的職責和利益不同，可能會出現(xiàn)溝通不暢、協(xié)作不力的情況，甚至會出現(xiàn)部門之間相互推諉責任的現(xiàn)象。當涉及到跨業(yè)態(tài)的項目或業(yè)務時，需要協(xié)調多個部門的資源和工作，往往會因為組織架構的臃腫而導致項目進展緩慢，錯失市場機會。

　　此外，組織架構的臃腫還會導致管理成本的大幅增加。大量的管理人員和職能部門需要消耗大量的人力、物力和財力資源，增加了集團的運營成本。而且，復雜的組織架構也不利于員工的職業(yè)發(fā)展和團隊協(xié)作。員工可能會因為層級過多、晉升渠道不暢而感到迷茫和沮喪，影響工作積極性和創(chuàng)造力。團隊之間的協(xié)作也會因為部門之間的壁壘而受到阻礙，難以形成高效的工作團隊。

　　（三）財務管理分散

　　在多業(yè)態(tài)集團中，各業(yè)態(tài)往往擁有獨立的財務體系，這雖然在一定程度上給予了各業(yè)態(tài)一定的財務自主權，但也帶來了財務管理分散的問題。每個業(yè)態(tài)都有自己的財務部門、財務流程和財務制度，導致集團難以對整體財務狀況進行統(tǒng)一的監(jiān)控和管理。資金調配困難是財務管理分散的一個突出問題。當某一業(yè)態(tài)面臨資金短缺時，由于各業(yè)態(tài)財務體系的獨立性，集團可能無法及時、有效地將其他業(yè)態(tài)的閑置資金調配過來，以滿足其資金需求，從而影響該業(yè)態(tài)的業(yè)務發(fā)展。相反，當某一業(yè)態(tài)資金充裕時，也可能無法將多余的資金合理地配置到其他更需要資金的業(yè)態(tài)中，造成資金的閑置和浪費。

　　財務風險難以統(tǒng)一管控也是一個重要問題。各業(yè)態(tài)面臨的財務風險不同，如市場風險、信用風險、匯率風險等。由于財務體系的分散，集團難以對這些風險進行全面的評估和統(tǒng)一的管控。某一業(yè)態(tài)可能因為對市場風險的預判不足，導致投資失誤，產生巨額虧損，而集團卻無法及時發(fā)現(xiàn)和采取有效的措施進行止損，從而影響整個集團的財務狀況。而且，財務管理分散還會導致財務信息的不準確性和不及時性。各業(yè)態(tài)的財務數(shù)據(jù)可能存在差異，難以進行有效的匯總和分析，使得集團管理層無法及時、準確地了解集團的整體財務狀況，為決策提供可靠的依據(jù)。

　　（四）人力資源管理混亂

　　不同業(yè)態(tài)對人才的需求差異巨大，這給集團的人力資源管理帶來了很大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)制造業(yè)需要大量具備機械制造、工藝設計、生產管理等專業(yè)知識和技能的人才；金融服務業(yè)則需要精通金融市場、投資分析、風險管理等領域的專業(yè)人才；互聯(lián)網(wǎng)電商領域則需要掌握互聯(lián)網(wǎng)技術、數(shù)據(jù)分析、市場營銷等多種技能的復合型人才。集團在進行人才招聘、培養(yǎng)和管理時，難以制定統(tǒng)一的標準和規(guī)劃。在人才招聘方面，可能會因為缺乏對各業(yè)態(tài)人才需求的深入了解，導致招聘到的人才與崗位不匹配，影響工作效率和業(yè)務發(fā)展。在人才培養(yǎng)方面，由于各業(yè)態(tài)的工作內容和技能要求不同，難以提供統(tǒng)一的培訓課程和發(fā)展路徑，導致人才的成長和發(fā)展受到限制。

　　人才管理和培養(yǎng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃還會導致人才流動不暢。各業(yè)態(tài)之間的人才難以實現(xiàn)有效的流動和共享，造成人力資源的浪費。某一業(yè)態(tài)可能因為業(yè)務調整或發(fā)展瓶頸，出現(xiàn)人才過剩的情況，而其他業(yè)態(tài)卻可能因為業(yè)務擴張，急需相關人才，由于缺乏有效的人才流動機制，無法實現(xiàn)人才的合理調配，影響集團整體的人力資源配置效率。而且，人力資源管理混亂還會導致員工的歸屬感和忠誠度下降。員工可能會因為集團對其職業(yè)發(fā)展缺乏規(guī)劃和支持，而感到迷茫和失望，從而選擇離開集團，造成人才流失。

　　定制化管控方案的破局之道

　　面對集團多業(yè)態(tài)管控的重重困境，定制化管控方案成為破局的關鍵。通過精準的戰(zhàn)略定制、靈活的組織重構、高效的財務整合以及科學的人才統(tǒng)籌，集團能夠打破各業(yè)態(tài)之間的壁壘，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和協(xié)同發(fā)展，提升整體競爭力。

　　（一）戰(zhàn)略定制：精準定位，協(xié)同發(fā)展

　　定制化管控方案首先要深入分析各業(yè)態(tài)的特點、市場環(huán)境和發(fā)展趨勢，為每個業(yè)態(tài)量身定制專屬的發(fā)展戰(zhàn)略。對于傳統(tǒng)制造業(yè)，可聚焦于技術創(chuàng)新和成本控制，通過引進先進生產技術、優(yōu)化生產流程，降低生產成本，提高產品質量，以在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。某傳統(tǒng)制造企業(yè)，通過引入自動化生產設備，減少了人工成本，提高了生產效率，產品質量也得到了顯著提升，市場份額逐步擴大。對于金融服務業(yè)，注重風險管理和金融創(chuàng)新，建立完善的風險管理體系，加強對市場風險、信用風險等的監(jiān)測和控制，同時不斷推出符合市場需求的金融創(chuàng)新產品，提升服務水平和市場競爭力。某金融服務企業(yè)，通過研發(fā)智能化的風險管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了對風險的實時監(jiān)控和預警，同時推出了一系列個性化的金融理財產品，吸引了大量客戶。對于互聯(lián)網(wǎng)電商領域，強調用戶體驗和市場拓展，加大在技術研發(fā)、數(shù)據(jù)分析和市場營銷方面的投入，快速響應用戶需求，不斷拓展市場份額。某互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)，通過大數(shù)據(jù)分析精準把握用戶需求，優(yōu)化產品推薦算法，提高了用戶購物的便利性和滿意度，同時積極拓展海外市場，實現(xiàn)了業(yè)務的快速增長。

　　在為各業(yè)態(tài)制定戰(zhàn)略的基礎上，建立戰(zhàn)略協(xié)同機制至關重要。通過定期召開戰(zhàn)略研討會，讓各業(yè)態(tài)的負責人共同參與，分享市場信息、交流發(fā)展思路，促進各業(yè)態(tài)之間的戰(zhàn)略協(xié)同。同時，設立戰(zhàn)略協(xié)同專項小組，負責協(xié)調各業(yè)態(tài)之間的資源分配和業(yè)務合作，確保集團整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一實施。當某一業(yè)態(tài)有新的業(yè)務拓展機會時，戰(zhàn)略協(xié)同專項小組可以評估該業(yè)務對集團其他業(yè)態(tài)的影響，協(xié)調相關資源，推動業(yè)務的順利開展，實現(xiàn)各業(yè)態(tài)之間的優(yōu)勢互補和協(xié)同發(fā)展。

　　（二）組織重構：靈活架構，高效運作

　　設計適應多業(yè)態(tài)的組織架構是實現(xiàn)有效管控的基礎。對于業(yè)務多元化程度較高、各業(yè)態(tài)之間差異較大的集團，可以采用事業(yè)部制或控股公司制。事業(yè)部制下，將不同業(yè)態(tài)劃分為獨立的事業(yè)部，每個事業(yè)部擁有相對獨立的經(jīng)營自主權，能夠根據(jù)自身業(yè)務特點制定經(jīng)營策略和管理方式。集團總部則主要負責戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置和監(jiān)督考核等職能，為事業(yè)部提供支持和指導。某大型集團，旗下?lián)碛卸鄠€不同業(yè)態(tài)的業(yè)務，采用事業(yè)部制后，各事業(yè)部能夠更加靈活地應對市場變化，自主決策，提高了運營效率和市場競爭力。控股公司制則是將各業(yè)態(tài)設立為獨立的控股子公司，集團通過持有子公司的股權來實現(xiàn)對其控制。控股子公司在法律上具有獨立法人地位，能夠獨立開展經(jīng)營活動，同時集團可以通過股權結構和治理機制對其進行管控。這種組織架構有利于分散風險，提高各業(yè)態(tài)的經(jīng)營積極性和自主性。

　　明確各層級職責權限是組織重構的關鍵。集團總部應專注于戰(zhàn)略決策、資源整合和風險管控等核心職能，為各業(yè)態(tài)提供宏觀指導和支持。各業(yè)態(tài)的下屬單位則負責具體的業(yè)務運營和執(zhí)行，根據(jù)總部的戰(zhàn)略部署，制定詳細的工作計劃并組織實施。同時，建立科學合理的授權體系，根據(jù)各業(yè)態(tài)的業(yè)務特點和發(fā)展階段，給予適當?shù)氖跈啵_保下屬單位能夠在授權范圍內自主決策，提高工作效率。對于一些市場變化快、需要快速響應的業(yè)務，可以給予下屬單位更多的決策權；對于一些涉及集團整體利益和重大風險的事項，則由集團總部統(tǒng)一決策。此外，加強各層級之間的溝通與協(xié)作，建立有效的信息傳遞機制，確保信息的及時、準確傳遞，避免出現(xiàn)信息孤島和溝通不暢的問題。通過定期召開跨層級會議、建立信息化管理平臺等方式，促進各層級之間的溝通與協(xié)作，提高組織的整體運作效率。

　　（三）財務整合：集中管控，資金優(yōu)化

　　建立集中的財務管理體系是實現(xiàn)財務有效管控的核心。集團可以設立財務共享中心，將各業(yè)態(tài)的財務核算、資金結算、報表編制等基礎財務工作集中到共享中心進行處理。財務共享中心采用標準化的財務流程和統(tǒng)一的財務制度，能夠提高財務工作的效率和準確性，降低財務成本。同時，通過集中管理，集團可以實時掌握各業(yè)態(tài)的財務狀況，加強對財務數(shù)據(jù)的分析和利用，為決策提供有力支持。某集團建立財務共享中心后，財務核算的效率提高了50%，財務數(shù)據(jù)的準確性得到了顯著提升，集團管理層能夠更加及時、準確地了解各業(yè)態(tài)的財務狀況，為制定戰(zhàn)略決策提供了可靠依據(jù)。

　　實現(xiàn)資金集中調配是提高資金使用效率的關鍵。集團可以通過設立資金池，將各業(yè)態(tài)的閑置資金集中起來，統(tǒng)一進行調配和管理。當某一業(yè)態(tài)有資金需求時，資金池可以及時提供資金支持，避免出現(xiàn)資金短缺的情況；當各業(yè)態(tài)資金充裕時，資金池可以將多余的資金進行合理投資，提高資金的收益。同時，加強對資金使用的監(jiān)控和管理，建立嚴格的資金審批制度和風險預警機制，確保資金的安全和合理使用。某集團通過設立資金池，實現(xiàn)了資金的優(yōu)化配置，資金使用效率提高了30%，同時有效降低了資金風險。

　　強化預算管理也是財務整合的重要環(huán)節(jié)。集團應制定全面的預算管理制度，涵蓋各業(yè)態(tài)的經(jīng)營預算、投資預算、資金預算等。通過預算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調整，對各業(yè)態(tài)的財務活動進行全面的規(guī)劃和控制。在預算編制過程中，充分考慮各業(yè)態(tài)的業(yè)務特點和發(fā)展目標，確保預算的合理性和可行性；在預算執(zhí)行過程中，加強對預算執(zhí)行情況的監(jiān)控和分析，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施進行調整；在預算調整時，嚴格按照規(guī)定的程序進行，確保預算的嚴肅性和權威性。某集團通過強化預算管理，實現(xiàn)了對各業(yè)態(tài)財務活動的有效控制，成本費用得到了合理控制，經(jīng)營效益顯著提升。

　　（四）人才統(tǒng)籌：分類管理，激勵創(chuàng)新

　　制定分類人才管理策略是滿足各業(yè)態(tài)人才需求的基礎。根據(jù)不同業(yè)態(tài)的特點和人才需求，制定相應的人才招聘、培養(yǎng)和管理計劃。對于傳統(tǒng)制造業(yè)，注重招聘具有機械制造、工藝設計、生產管理等專業(yè)知識和技能的人才，通過內部培訓、崗位實踐等方式，提升員工的專業(yè)技能和綜合素質；對于金融服務業(yè)，重點招聘精通金融市場、投資分析、風險管理等領域的專業(yè)人才，加強與高校、金融機構的合作，開展針對性的培訓和學習交流活動，提高員工的專業(yè)水平和業(yè)務能力；對于互聯(lián)網(wǎng)電商領域，積極引進掌握互聯(lián)網(wǎng)技術、數(shù)據(jù)分析、市場營銷等多種技能的復合型人才，營造開放、創(chuàng)新的企業(yè)文化，鼓勵員工不斷學習和創(chuàng)新，提升團隊的整體競爭力。

　　建立統(tǒng)一人才培養(yǎng)和激勵機制是激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力的關鍵。集團可以建立統(tǒng)一的培訓體系，為各業(yè)態(tài)的員工提供通用的管理培訓、職業(yè)素養(yǎng)培訓等課程，同時根據(jù)各業(yè)態(tài)的特點，提供個性化的專業(yè)培訓課程，滿足員工的不同學習需求。在激勵機制方面，制定統(tǒng)一的績效考核制度和薪酬福利體系，根據(jù)員工的工作業(yè)績和貢獻給予相應的獎勵和晉升機會。同時，設立創(chuàng)新獎勵基金，鼓勵員工提出創(chuàng)新的想法和建議，對在創(chuàng)新方面取得突出成績的員工給予重獎，激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情和創(chuàng)造力。某集團通過建立統(tǒng)一的人才培養(yǎng)和激勵機制，員工的工作積極性和創(chuàng)造力得到了極大提升，為集團的發(fā)展提供了強大的人才支持。

　　促進人才流動與共享是優(yōu)化人力資源配置的重要手段。集團可以建立內部人才市場，打破各業(yè)態(tài)之間的人才壁壘，實現(xiàn)人才的自由流動和共享。當某一業(yè)態(tài)有人才需求時，可以優(yōu)先在內部人才市場尋找合適的人才，提高人才的配置效率；當某一業(yè)態(tài)出現(xiàn)人才過剩時，也可以通過內部人才市場將多余的人才調配到其他需要的業(yè)態(tài)中，避免人才的浪費。同時，加強對人才流動的管理和引導，建立人才流動評估機制，對人才流動的效果進行跟蹤和評估，確保人才流動的合理性和有效性。通過促進人才流動與共享，集團能夠充分發(fā)揮人才的潛力，提高人力資源的利用效率，為各業(yè)態(tài)的發(fā)展提供有力的人才保障。

　　在當今復雜多變的商業(yè)環(huán)境下，集團多業(yè)態(tài)管控雖然面臨諸多棘手問題，但通過定制化管控方案，從戰(zhàn)略、組織、財務、人才等多個方面進行全面的優(yōu)化和整合，能夠有效突破困境，實現(xiàn)集團的協(xié)同發(fā)展和可持續(xù)增長。如果您的集團企業(yè)正面臨多業(yè)態(tài)管控的挑戰(zhàn)，歡迎隨時聯(lián)系我們，讓我們攜手為您量身定制專屬的管控方案，助力您的企業(yè)邁向新的高峰。

　　成功案例剖析：定制方案的實踐成果

　　（一）案例一：某股份的數(shù)字化轉型之路

　　某股份，這個坐擁餐飲、酒業(yè)、珠寶、美妝等多個產業(yè)集團的商業(yè)巨擘，在數(shù)字化轉型的浪潮中，深刻體會到了多業(yè)態(tài)管控的復雜性和挑戰(zhàn)。隨著旗下各業(yè)務板塊的不斷發(fā)展壯大，對底層主數(shù)據(jù)統(tǒng)一治理和高效共享的需求日益迫切。各產業(yè)集團業(yè)務跨度大、運營獨立性強，從酒業(yè)、表業(yè)到化妝品等，供研產銷流程和業(yè)務模式各具特色，同時在數(shù)字化現(xiàn)狀與規(guī)劃上參差不齊，股權結構帶來的數(shù)字化管控邏輯差異以及營收規(guī)模與數(shù)字投入的巨大差異，都使得統(tǒng)一管理困難重重。

　　面對這些難題，某股份從集團層面定制主數(shù)據(jù)中臺規(guī)劃，致力于構建一個基礎數(shù)據(jù)共享平臺。他們引入某數(shù)據(jù)管理平臺，搭建主數(shù)據(jù)管理基礎平臺，對接低代碼平臺、SSO系統(tǒng)等，為每個二級產業(yè)板塊設置獨立門戶和域名。在實施過程中，某股份集采主數(shù)據(jù)軟件和實施，在股份落地主數(shù)據(jù)中臺，供產業(yè)入駐，并對底層做技術運維保障，沉淀主數(shù)據(jù)實施經(jīng)驗，幫助產業(yè)做主數(shù)據(jù)系統(tǒng)規(guī)劃；各產業(yè)也可自行集采主數(shù)據(jù)軟件，基于某股份的規(guī)劃落地主數(shù)據(jù)。

　　通過這一定制化的數(shù)據(jù)管控方案，某股份成功解決了數(shù)據(jù)孤島問題，實現(xiàn)了各產業(yè)集團數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通和高效共享。主數(shù)據(jù)工具的統(tǒng)一，便于后續(xù)數(shù)字化整合和底層運維，以主數(shù)據(jù)中臺為載體，提高了股份和產業(yè)的協(xié)同能力。對于產業(yè)集團來說，免去了采購合規(guī)性的時間成本以及主數(shù)據(jù)軟件采購、搭建、適配和運維成本，同時共享了股份的主數(shù)據(jù)能力和經(jīng)驗，避免走彎路。整體加固了某整個體系的數(shù)字化底盤建設，為集團的多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展提供了有力的數(shù)據(jù)支持和保障。

　　（二）案例二：某跨國服務集團的組織變革實踐

　　某跨國服務集團在全球范圍內提供廣泛的專業(yè)服務，在過去10年中快速擴張，旗下很多下屬公司和業(yè)務單元獨立運營。這雖然在一定程度上給予了各業(yè)務單元靈活性，但也導致了管控效率低下，集團層面的協(xié)同性和決策效率難以提升。

　　為了改變這一現(xiàn)狀，該集團開啟了深度的組織變革。在戰(zhàn)略協(xié)同方面，建立了統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行管控體系，明確集團整體戰(zhàn)略方向，各業(yè)務單元圍繞集團戰(zhàn)略制定自身的發(fā)展計劃，確保集團戰(zhàn)略在各個層面得到有效貫徹執(zhí)行。在組織結構調整上，通過調整職能部門設置和精簡管理層級，減少了組織層級的冗余，提高了信息傳遞的速度和決策效率。原本繁瑣的決策流程得到簡化，許多決策可以在更基層的層面快速做出，大大提高了業(yè)務響應速度。

　　同時，集團建立了共享服務中心，將財務、人力資源等職能進行整合，實現(xiàn)標準化管理和規(guī)模化效應。以財務共享中心為例，通過集中處理各業(yè)務單元的財務核算、資金結算等工作，統(tǒng)一財務流程和制度，提高了財務工作的效率和準確性，降低了財務成本。人力資源共享中心則實現(xiàn)了人才信息的統(tǒng)一管理和調配，為各業(yè)務單元提供更高效的人才支持和服務。

　　經(jīng)過這一系列的組織變革，該跨國服務集團的運營效率得到了顯著提升。集團層面的協(xié)同性大大增強，各業(yè)務單元之間的資源共享和協(xié)作更加順暢，能夠更好地應對市場變化和客戶需求。決策效率的提高使得集團能夠更快地抓住市場機遇，推出新的服務產品和解決方案，在激烈的市場競爭中取得了更有利的地位，實現(xiàn)了業(yè)績的穩(wěn)步增長，成為了多業(yè)態(tài)集團組織變革和高效運營的成功典范。

　　行動號召：開啟定制化管控之旅

　　在競爭激烈的商業(yè)世界中，集團多業(yè)態(tài)管控的難題猶如一座橫亙在前行道路上的大山，阻礙著企業(yè)的發(fā)展。而定制化管控方案，正是那把能夠劈開這座大山的利刃，為集團企業(yè)開辟出一條通向成功的光明大道。

　　如果您的集團企業(yè)正被多業(yè)態(tài)管控的難題所困擾，無論是戰(zhàn)略協(xié)同的困境、組織架構的臃腫、財務管理的分散，還是人力資源管理的混亂，都無需再擔憂。我們擁有專業(yè)的團隊和豐富的經(jīng)驗，能夠為您量身定制專屬的管控方案。

　　不要讓管控難題成為您企業(yè)發(fā)展的絆腳石，邁出改變的第一步，聯(lián)系我們進行咨詢。讓我們一起攜手，通過定制化管控方案，打破多業(yè)態(tài)管控的困境，實現(xiàn)集團企業(yè)的協(xié)同發(fā)展和持續(xù)增長，在市場競爭中脫穎而出，創(chuàng)造更加輝煌的未來。